IT中的精益：转变领导力以最大化成果！

从CIO到服务台分析师，都理解流程改进、成本降低和客户满意度对IT行业的重要性。然而，他们常常需要更多关注阻碍员工有效且安全地创造价值的问题。

精益方法论通过识别和消除浪费，提供了一种系统化的方法来解决这些问题。过去十年中，它因能够降低成本、提升质量和提高效率而在IT行业广受欢迎。在IT中实施精益需要从高级领导层开始改变思维方式。

（有关IT中精益的更多信息，请参阅Daniel Breston的博客文章“将精益IT与ITSM融合，创造客户和员工价值。”）

领导力必须从命令控制管理转变为服务型生成式学习风格，以采纳精益原则：

• 拥抱变革，开放接受新想法
• 提供实施精益原则所需的资源和支持
• 传达精益的重要性以及精益如何助力个人和公司目标
• 认识到自己并非所有答案的拥有者
• 指导如何识别并消除阻碍进展的障碍
• 关注员工福祉，同时确保交付客户价值

领导者在引入精益时应牢记以下问题：

• 我们的员工重视什么？
• 我们的客户是谁，他们重视什么？
• 我们的工作为何对他们有价值？
• 我们如何创造这种价值？
• 我的领导角色是什么，我如何以身作则？
• 我如何帮助员工和供应商理解他们在价值交付中的角色？

引入精益将充满挑战，但通过努力，它能提升绩效，提高员工和客户满意度，创造理想服务并降低成本。精益对DevOps、ITSM和敏捷实践至关重要，领导者可以利用公司已有的实践来拥抱变革。

变革#1：观察你所忽视的（领导者，你的角色是清理垃圾）

你的业务基于员工对组织目标的理解和认同来创造价值。作为领导者（CIO、Scrum教练、服务台经理），你指导他们改进工作流程、流程、协作和工具使用，如AI。浪费是你未察觉但阻碍进展和敏捷性的因素。精益使用缩写DOWNTIME来强调八大主要类型的浪费：

• 缺陷：克服先发货后修复的文化。从一开始就测试并确保质量，发布前与员工和客户共同解决问题。
• 过度生产：避免添加无人需求的多余功能，仅创建员工和客户所需及所需时间的内容。（准时制）
• 等待：人们花多少时间等待审批、答复、反馈或参加会议？领导者应通过减少等待时间保持流程畅通。
• 未被利用的人才：你是否将技能与工作匹配？是否有员工在当前团队中过于资深且感到无聊？领导者应确保员工才能发挥价值，培训和学习成为各级持续活动。
• 运输：你是否不必要地传送数据、信息或代码？考虑那些发送给多人但阅读者少的报告。IT领导者必须确保数据被有效且高效地使用，以提升价值交付并缩短时间。
• 库存：你是否有技术或文化债务？是否存在重复的产品或服务？领导者负责确保债务减少成为日常优先事项。
• 动作：员工应在办公室工作还是采用混合模式？跨职能团队能否有效协作？领导者利用技术为所有员工创造最佳工作环境。此外，技术可减少事件工单在团队或客户间的反复传递。
• 过度处理或合规：检查你的价值流中是否存在不必要的审批、表单、测试、额外工作、交接或任务切换。授权团队持续改进并消除浪费活动。确保你的管理要求合理且仍然必要。

变革#2：问问自己为何不知道（观察冰山）

作为CIO，我热衷于引入精益实践。我们花了几个月时间关注浪费并学习精益实践。尽管如此，障碍依然存在，服务满意度低于预期。一天，一名员工勇敢地告诉我，我是主要障碍，因为我固守旧习。我要求精益，却未改变管理行为以赋能员工执行精益。我需要成为一名服务型领导者。我并非倡导完全无结构的环境，但理解并实践真正的赋能作为精益领导者至关重要，具体包括：

• 培养持续反馈和学习的氛围
• 转变所有人的态度和行为，包括供应商，使之符合满足员工和客户需求的精益文化
• 认可并欣赏努力，而不仅仅是成功
• 停止责备个人，转而关注改善他们所处的系统

变革#3：优先行动而非报告（走出去）

CIO和经理们常认为通过报告和会议能清楚了解组织状况。然而，这一假设需修正。过去，我的精益教练挑战我，将70%的时间用于解决阻碍价值创造的问题。她认为，除非这样做，否则我无法有效贡献于组织。

她说得对。我曾认识一位CIO，他有独特的运营改进方法。无论对方在公司担任何职，他都会问每位员工一个简单问题：“你明天能以最佳且安全的方式协助员工、服务客户或完成工作吗？”每当有人否定或提出改进建议，他都会记录并交给直接下属解决，但首先会质问他们：“你们为何不知道这件事？”

Gemba（日语意为“实际地点”）指的是工作执行的地方，例如事件设计或维修。Gemba walk 是一种精益方法，用于观察工作并发现浪费区域。无论您的级别如何，每天进行 Gemba，发现浪费（清理垃圾）。

变革4：可视化工作和障碍（摘下你的眼罩）

Value Stream Mapping 是一种映射整个工作流程的技术，用于识别浪费区域。Kanban 是一种视觉实践，用于突出进行中的工作并识别阻塞。Obeya 是一个配有视觉图表和 VSM 的房间，帮助团队创造价值和解决问题。这些技术使浪费或问题更加明显。重要的是，当地图或工作板可见时，指出问题的恐惧消失，技术人员公开协作解决问题。我知道有团队使用 Obeya 向利益相关者展示进展如何进行或受阻。在最佳情况下，VSM、Kanban 和 Obeya 通过突出团队中过度活动导致的压力、焦虑或倦怠，提升了员工的心理安全感。

一些故事说明了这些变革

在 DevOps 书籍《The Phoenix Project》中，运营副总裁和安全主管向每位业务经理提出两个问题：

• 在接下来的三个月内，可以采取哪些行动支持您的员工交付客户价值？
• 有哪些障碍阻碍了进展？

然后他们审查了所有正在进行的 IT 项目，停止了任何未能贡献于业务目标的项目。他们创建了价值流图和问题图表，供所有人访问，以提供对 IT 活动和预期收益的洞察。他们反复进行此操作，直到利益相关者开始信任 IT，并积极与他们合作，以更好、更安全、更快且更低成本地完成工作。

一个银行的真实故事：新任 CTO 被告知他的 IT 设备需要两周时间才能到达。他的前两周将无生产力，这对所有新员工或员工调动都是如此。CTO 计算了影响：200 名新员工或每月调动乘以两周的劳动损失。数字相当可观，因此 CEO 指示 IT、HR、设施等部门负责人寻找解决方案。CEO 要求员工无论是新聘还是调动，都必须在入职当天开始工作。领导们通过分析现有流程并让各级员工参与，开发了新的员工招聘和入职系统。仅用一个月就创建了可持续的解决方案。该过程如此愉快，促使团队寻求其他改进领域。这种赋能的思维方式促进了他们从项目管理向服务管理的转变。

一位 CIO 一直不理解为什么创建新的基于云的环境需要十一周，无论是测试还是生产环境。新的精益团队告诉他，他们可以在不到 20 分钟内完成。他授权他们证明这一点，并说如果他们做到了，他就吃帽子。三周后，他们展示了用于环境创建和管理的 Higher Atmosphere Technique（Hat）。CIO 举办了派对，带着帽子，按约切下并与蛋糕一起吃掉。

结论

在 IT 中实施精益可能具有挑战性，但可以实现满意度提升、员工自豪感增强、从请求到发布时间缩短、减少官僚主义、增强安全与合规、节约成本以及变革型领导力等好处。正如丰田的 Shiego Shingo 所说，改进目标是让事情更简单、更好、更快、更便宜。领导者必须以身作则，进行个人转变，才能全面拥抱精益。