将 Lean IT 与 ITSM 融合以创造客户和员工价值

在被要求使用 Lean IT 之前，我已经担任 IT 服务管理（ITSM）、运营、高级 IT 领导者和顾问超过 30 年。我的反应是，什么是 lean？我需要节食吗？

我的 CIO 派我去巴黎参加由 Steve Bell 和 Mike Orzen 主办的首届 Lean IT 会议——他们是 LeanIT 的作者。我还遇到了 Michael Balle，精益大师及一系列我最终会介绍的书籍的作者——The Goldmine Trilogy。Lean 是 Daniel Jones 和 James Womack 用来描述丰田创造客户服务价值的实践的术语，这些实践是从 Goldratt 和 Demming 学到的。

Michael Balle 认为 Lean 是 “我们对所做事情的热情表现为不断追求为客户、合作伙伴和我们自己提供更多价值的动力。精益意义上的纪律不是严格执行规则或‘最佳实践’，而是拥有个人意志，退一步思考我们最佳的应对方式应该是什么，并将其与我们所做的及原因进行比较。”

在当今快速发展的技术环境中，组织必须找到有效的方法来提供价值并满足客户需求。尽管存在一些误解，Lean IT 和 ITSM 并不矛盾，而是相辅相成。本文将探讨 Lean IT 与 ITSM 运动之间的文化契合，突出它们的共享原则和最佳实践。

Lean IT 的基础

Lean IT 关注持续改进、尊重人员和消除浪费。它不是一套具体的工具或技术，而是一种 IT 管理的思维方式。

Lean IT 的基础原则

• 价值识别： 识别客户重视的内容，价值是任何直接有助于满足客户需求或要求的行动或流程。
• 价值流管理： 价值是任何满足客户需求或要求的行动或流程。价值流管理（VSM）：通过可视化端到端流程，映射为提供和维持客户价值而发生的任务，识别瓶颈、冗余和改进空间。
• 流程优化： VSM 的结果是通过消除障碍、减少交接、重新设计任务、自动化或外包给供应商来改善工作流程。
• 看板： Lean IT 倡导基于需求和限制的拉动式方法。看板强调完成当前任务后再开始新任务，避免任务堆积后匆忙完成，通常导致价值低下。
• 持续改进（Kaizen）： Kaizen 是 Lean IT 的关键概念，通过鼓励团队在问题出现时及时解决，实现流程的渐进和持续改进。
• 尊重人员： Lean IT 强调赋能和欣赏参与 IT 流程的员工，营造协作环境，并让他们参与决策。

ITSM 的指导原则

ITSM 的指导原则同样关注价值、协作和整体思维，体现了精益理念如何渗透 IT 相关的最佳实践。看看这些原则，思考它们与上述原则的关联：

• 关注价值
• 从现状出发，通过 VSM
• 通过反馈迭代进步（看板）
• 协作并促进可见性和透明度
• 整体思考和工作
• 保持简单实用
• 优化和自动化。

Lean IT 与 ITSM 的协同作用

Lean IT 整合了 Agile、DevOps、ITSM、SIAM 及其他框架的实践和理念，使组织能够提供更好、更安全、更快、更廉价的价值。将精益融入您的实践有助于保持核心原则，同时非常重要的是，鼓励您从生产者视角转变为消费者视角。关注客户价值（需求、愿望、期望和不满的界限），并通过持续反馈和变革循环向您自身倒推。

Lean IT 的价值流映射可以帮助识别 ITSM 流程中的改进空间。同时，ITSM 对协作和可见性的关注与 Lean IT 的流程优化和尊重人员原则相契合。价值流映射的真正目标是：

• 确定您今天正在做什么
• 绘制满足客户目标的理想流程
• 现在，积极管理组织中的人员、流程、技能和工具以交付这些价值。

您的数字化将不再只有一个 IT 团队，而是在业务的每个方面都有数十个团队。只有这样，才能将 IT 的工作“拉动”到业务需求中以满足需求。在 DevOps 书籍《The Phoenix Project》中，当临时 CIO 和安全负责人与集团各方面进行 15 分钟交流时，他们会问两个问题：

• 您未来三个月的目标是什么？
• 您面临的障碍是什么？

另一个例子是取消您的事件和问题团队，而是将流程融入组织中每个人的日常工作中。如果他们发现或参与了问题，精益建议他们解决它。通过这种方式，每个人都在学习。

这些都是精益将 IT 拉入其世界的例子！

清理您的浪费。

精益是终极的浪费消除实践。在 IT 领域，最大的浪费是停机时间，常见例子包括：

• Defects：过期的产品或服务，事件或问题因浪费时间，以及不足的弹性或容量。
• Over-processing/production：做了超过需求的工作或创建了过多功能，而非满足客户价值和满意度所必需的。
• Waiting：等待团队或供应商完成他们的部分工作，等待批准以继续价值流流程，等待因团队技能不足或过度工作而忙于其他工作的资源。
• Non-utilized Talent - 未参与价值流但仍被要求成为团队一员的员工，缺乏技能，不分享想法，不从竞争对手的错误中学习，不了解或认同组织目标，且无法灵活应对VUCA的需求和变化。
• Transport：低效的数据传输，ICT或团队的弹性不足或容量不足，多重审批流程和表单，价值流中反复返回早期步骤，例如二线团队返回服务台或将数据发送到多个应用程序而非融合成无缝服务。
• Inventory - 等待引入的代码或修复，维护不需要的软件产品或服务（技术债务），低效的CI/CD流程和工具，员工配置错误的团队，使用不再满足客户需求的供应商。
• Motion：通过强制个人亲自到岗而浪费时间，而非允许他们充分利用时间（混合办公），向团队或管理层传递不及时或不必要的数据和信息，以及设计不合理的工作场所。
• Extra/Excessive Processing - 过度测试，价值流中步骤的重复，云或带宽的低效使用。

视觉管理实践如VSM或Kanban、回顾和反馈收集数据和信息，以迭代方式消除浪费流程或工具。消除某一方面的浪费，监控整个流程（整体工作文化）的影响，然后继续消除更多。请记住，浪费会让你、你的客户或员工流失。使用智能KPI或OKR监控价值主张、设计、交付和支持，即使在VUCA或客户需求变化时也能持续。

消除浪费是“先修复再交付”、自动化、标准化和简化文化的基础，这些都是ITSM、DevOps、Agile和Lean的最佳实践。

结论

精益追求卓越，但以小而持续的步骤衡量，基于为客户和员工带来的价值和满意度。Lean IT为组织提供了一个强大的框架，以推动效率提升、增强客户满意度，并培养协作和持续改进的思维模式。